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騰訊“教練”楊國安:在騰訊,無功就是有過

  “過去移動互聯網帶來的紅利,讓騰訊躺著也賺錢。現在不同了,‘無功就是有過’。”

  談起200多天前騰訊那場變革背后的原因,西裝革履的騰訊公司高級管理顧問、青騰大學教務長楊國安,在騰訊青騰匯舉辦的數字生態人物頒獎盛典現場,用“港普” 對第一財經記者說,條理清晰又帶點犀利。

  從2008年初以高級管理顧問身份加入騰訊算起,騰訊集團所有重要組織架構調整背后,都能找到楊國安的身影,他也因此被稱作騰訊變革背后的“教練”。

  馬化騰在楊國安所著的《組織能力的楊三角》一書序言評價,楊教授不僅僅是一位全球知名的組織和戰略人力資源管理的學者,更是一位世界級的企業實戰教練。”

  與騰訊前兩次架構調整不同,已經站在消費互聯網金字塔尖上騰訊,同時開始向產業互聯網轉身,這是一場從戰略方向到組織能力再到企業文化的變革。

  “騰訊重新投入戰場,要打仗,要更拼搏,而不是大家已經好像要安逸了。”楊國安在接受第一財經獨家采訪時說。

  他在騰訊的角色不止于此。從2017年開始,楊國安擔任起騰訊青騰大學的教務長,尋找并培育下一個“青年騰訊”。目前,青騰大學學員企業中共有14家上市公司,38家企業市值超過10億美元。

  

  “光吹牛沒用”

  在騰訊,最高的決策機構是集團總辦。楊國安的一個核心工作,是協助總辦組織診斷,和提升騰訊團隊整體戰斗力。

  去年9月第二周,在梳理騰訊內部問題時,包括馬化騰在內的總辦高管們聚集到香港一個餐廳的小包廂里,開了一場“總辦會”。設計議程的楊國安準備了一支小花在圓桌上依次傳遞,接到花的高管,被要求以CEO的視角“診斷騰訊”。

  “當時大家暢所欲言地講公司有什么挑戰。”楊國安回憶,其中一些事關架構問題,一些是賽道問題,還有一些管理的問題……經過幾番討論,大家最終有了診斷結果:騰訊不是傷風感冒,而是需要進行重大的梳理。

  例如,伴隨5G、大數據、云等技術的商業化,騰訊各個事業群都看到了機會,開始嘗試做小的to B業務。但騰訊的客戶變得困惑,因為多個事業群都說自己代表了騰訊,洽談相關to B業務合作。對騰訊而言,不同于to C業務,做to B的特點是需要重投入,時間長,鏈條長,不可能每個業務部門都重復走一遍。

  在圍繞組織架構的問題上,當高管發現“騰訊一兩千個總監級干部里,30歲以下的不到10人”時,大家都受到了刺激。

  更重要的挑戰在于,過去幾年移動互聯帶來紅利,讓騰訊躺著也能賺錢,慢慢地,一些干部變得安逸守舊,失去創新,“不求有功,但求無過”。

  診斷過后,體量龐大的騰訊決策速度飛快。

  去年9月,騰訊花了一個月的時間確認了一次組織架構升級 。通過這次升級,騰訊重新梳理了賽道:消費互聯網和產業互聯網兩張網,成立了to B業務統一對外窗口的CSIG(云與智慧產業事業群),新增了PCG(平臺與內容事業群),技術委員會等等架構,并成立了一些項目小組。

  現在200多天過去了,對于這輪變革的成效,他評價:“方向和速度都符合預期”。

  楊國安曾在書中提到一個理論模型:企業持續成功=戰略方向×組織能力。 如果套用這一理論模型來看騰訊“930變革”的邏輯:核心就是解決三個問題:一是會不會;二是愿不愿意;第三允不允許?

  “會不會”,就是人才上是否具備to B相應知識、技能和素質;“愿不愿意”,既涉及到文化價值觀和使命感,比如經營理念從用戶導向變成了客戶導向,也有激勵模式的變化;“允不允許”,是指to B業務從研發、產品、解決方案、渠道等流程鏈條很長,都需要自己搭建。

  “光吹牛沒有用,就看結果,也就是看成長,看人家是否接受你的產品。”楊國安說。

  事實上,騰訊的每一次組織架構調整,都是面臨內外在環境的變化和挑戰,騰訊反思之后的主動進化。

  他第一次深度參與騰訊架構調整,是騰訊正向移動互聯網轉型的2012年。當時騰訊的所有移動產品由無線部門負責,但移動互聯網的沖擊松動了騰訊原本有序的安排,做PC端的各個部門看到移動互聯的風口,自己做移動端的意愿越發強烈。如果讓無線部門負責所有的移動產品,那么很多移動產品如移動通訊、手游、移動新聞、手Q都重復在做,甚至彼此“競爭”,大大地影響了執行效率。

  那一次,騰訊把從2005年開始已服役7年之久的8大線組織架構重新調整,很大程度上消除了內耗。

  經歷過兩次騰訊變革的楊國安說,不斷學習、復盤、反思,是騰訊在不斷應對內外部環境下仍然保持活力的必然要求。也因此,騰訊內部有個說法,叫“無功就是有過”。

  “上面的管理層已經沒有激情的,可以退役、可以做顧問,可以做專業通道保持活力。”楊國安說,騰訊也借調整的機會,再次強化自己的身體。

  尋找“青年騰訊”

  楊國安加入騰訊是在2008年,當時的騰訊10歲,年營收剛突破70億人民幣,市值約在200億港幣。

  他說,那時的馬化騰內向、比較害羞。現在再看他在各種場合的演講能力,以及對行業的思考高度與責任感,已經有了很大不同。這背后,是因為他具備三個特質:信念堅定,學習能力強,能夠把多元化的團隊聚攏在一起。

  “只要你跟Pony交流,你會發現他人很謙虛,親和力很高。大家很愿意跟他在一起工作。”楊國安說。

  包括馬化騰在內的騰訊總辦成員的學習成長也有很多路徑。一方面,通過觀摩走訪,去世界級的企業進行“取經”;另一方面,開定期的務虛會、進行團建,對近期公司的事務進行討論、復盤、反思。

  比如,總辦成員們最近一次團建是在今年春天,他們在國內找了一處地方學習和討論,主題就是:騰訊怎樣才能建立更強的戰斗力?

  “騰訊的特點就是開放PK,有時候大家吵得很熱鬧,但吵完以后還是要達成共識。”楊國安說。

  帶著一路創業走過的經驗,騰訊早已開始醞釀尋找和培養更多的“未來騰訊”。

  2015年的青騰創業營就在這樣的背景下誕生。最初,它以創業營的形式設立在騰訊的開放平臺中,孕育初創企業;到了2017年升級為青騰大學,楊國安開始擔任教務長一職。在今年,青騰大學從原先一個BG中的項目變成公司級的項目,馬化騰還擔任起了榮譽校長。

  楊國安告訴第一財經記者,青騰的入學條件嚴苛,比如未來產業學堂的候選人必須來自幾個關鍵行業領頭企業里的領軍人物。

  而從每屆錄取學員的背景來看,也能發現不少創業的趨勢和騰訊戰略的演變。例如,最早的幾批學員中,包括了當時還正處創業起步狀態的拼多多的黃崢,此后伴隨著內容創業者的春天到來,青騰開始集合如東申影業的陳坤,米未傳媒的馬東等一批內容創業者。而在騰訊開始擁抱產業互聯網后,近期青騰聯手北京大學光華管理學院打造了產業互聯網學堂。

  就像當年的“馬化騰們”一樣,這些學員們面對的共同痛點,一是認知升級。

  楊國安舉例,有些創始人一開始做他喜歡的東西,但他喜歡的未必是對社會有用的,不一定能從客戶的角度思考問題;有些創始人確實發揮出了他的專長,但要面對認知能否迭代和戰略方向不斷調整面對的挑戰;有些創始人過度依靠自己一個人,瓶頸是沒辦法把團隊做大或是不能充分授權;還有些創始人的企業過于扁平化,長大到一定規模后這種模式造成團隊低效、協作困難……

  區別于傳統的一般的商學院,青騰大學更強調實戰課程,有騰訊高管和內部資深專家分享騰訊20年的產品思維和務實創業經驗。此外,青騰還帶領學員觀摩走訪國際知名企業,以及學員之間的內部案例的分享。

  二是社群與合作。創始人在企業中往往孤獨的,面對創業中的壓力、委屈,同為創始人的學員們往往可以互相鼓勵甚至業務的協作。楊國安舉例,不久前青騰匯組織了一次為期5天的日本學習,其中一名創業手機充電的學員已經和一名做音樂活動的學員開始合作。甚至有一些創業項目,騰訊會考慮投資。

  在楊國安看來,青騰大學和青騰匯其實也是一個增加騰訊高管和不同賽道企業家之間交流的過程,除了對外分享經驗外,也可以從別人的疑惑里了解用戶的痛點,這對于騰訊的未來至關重要。

  楊國安說,在不少青騰學員身上,看到了20年前馬化騰的影子。

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