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餐飲品牌進化之路該怎么走?這5位大咖做了精彩回答

  12月4日,由世界中餐業聯合會、紅餐網聯合主辦,紅餐成長社、奧琦瑋集團承辦的“2019中國餐飲品牌力峰會”在深圳福田香格里拉大酒店隆重舉行。

  本次大會為期兩天(12月4日—5日),邀請了數字化時代理論創新引領者陳春花、天圖資本CEO馮衛東等來自管理界、投資界、餐飲界、設計界、大數據各個領域的20位超強導師,深入探討了“品牌進化”的相關議題。

  大會組織了大咖獨立演講、高峰對話、白皮書發布、中國餐飲“紅鷹獎”頒獎盛典、品牌展覽等多個特色環節,精彩紛呈,吸引了眾多知名餐企品牌創始人、投資人、產業鏈專業人士、行業專家及1000余位餐飲精英參會。

  

  當天下午,在紅餐網創始人陳洪波主持下,快樂蜂中國&永和大王總裁張淑華,奈雪的茶創始人趙林,合縱文化集團執行總裁&胡桃里音樂酒館董事長覃文平、糧全其美創始人柴磊以《餐飲品牌進化之路》為題進行了一場精彩的高峰對話。

  關于品類進化

  紅餐網創始人陳洪波:

  品牌進化是非常值得我們思考的話題,特別在座幾位都是品牌進化的高手,非常感謝幾位上臺跟大家做分享。第一個問題是關于品類進化。品類是品牌核心,你們所在品類經過哪些變化?有哪些新的心得分享?

  快樂蜂中國&永和大王總裁張淑華:

  快樂蜂是多品牌經營,從1975年開始快樂蜂自創品牌然后以品牌收購的方式來做品類的進化,目前有16個品牌。

  快樂蜂從單一的品牌進化到多品牌的過程,可能跟在座每一位在面臨品牌選擇的過程差不多。我們在品牌進化過程中,有的是在自己品牌去做品類的進化,有的卻是在整體的擴張當中去選擇消費者所要的東西,然后來進化品牌。

  以永和大王為例。永和大王是以早餐和正餐為主,后來涉足磨豆漿和鹵肉飯。我們根據消費者需求,通過戰略調研聚焦維持顧客的喜愛和新鮮度。

  糧全其美創始人柴磊:

  品類的迭代和進化之路上我還是有些感觸。15年前一個很偶然的機會,我們把臺灣的夜市叫做蔥抓餅的品類拿回了上海,當時我們是不懂品牌的,就叫把產品叫做“臺灣手抓餅”。結果2001年,所有路邊攤的煎餅店都叫臺灣手抓餅。2011年開始我們把臺灣手抓餅改成了糧全其美手抓餅,把臺灣兩個字取消。

  從品類到品牌,我們走了很多彎路。我們把手抓餅進行了工藝改革,我們開創消費方式,把手抓餅路邊小吃變成了冷凍快消品,這樣把手抓餅品類一下子打開了。場景變化使得消費者消費場景發生變化,使得競爭對手也發生變化。

  糧全其美從國內到國外,在十幾年折騰了幾次,沒有對和錯,只是匹配不同時間段和消費者和時代。在這些發生變化下,我們也在發生不同的轉變,但無論怎樣,一切都是圍繞著讓企業的品牌能夠得以生存,我們才去進化它去改變它!

  合縱文化集團執行總裁&胡桃里音樂酒館董事長覃文平:

  合縱文化不是做餐飲出身的,我們是做娛樂出身的,我們的創始人是一起做樂隊的伙伴,包括我本人原來也是一個樂隊的主唱,所以我們的基因是做娛樂的。在2012年的時候我們開始琢磨,作為一個純娛樂的品牌怎樣能夠讓它進化?在琢磨了一年多以后,我們2014年在廣西南寧開了第一家胡桃里,這是娛樂與餐飲的結合。

  因為做酒吧出身,我們有很多娛樂資源,旗下也有很多藝人,優秀的歌手,企業核心都是圍繞音樂,所以我們能夠創造胡桃里一種新商業模式,定義為音樂酒館。不去跟餐飲眾多的創業者競爭,我們走的是一條餐飲和娛樂相結合的道路,所以應該說是結合了我們自身的特色和企業DNA,在消費者趨勢走的一條進化的路。

  奈雪的茶創始人趙林:

  我從事餐飲行業將近20年了,把我這20年品類進化可以分成兩個階段:

  前10年是被迫迭代,不斷創業、不斷失敗,每一次要迭代都是被逼無奈,然后實在沒有辦法了才想著怎么去改變才能讓自己能夠活下去。有時候即使改變也沒有活下去,然后一次次失敗,一次次再錯再失敗。

  在后10年我改變了很多,每一次迭代的時候都是我們最好狀態的時候而不是被迫的,是有意,是發現了新的機會,而且是自己有這個能力,團隊有這個能力,自己有資金支持的時候去改變。

  前10年跟后10年對我最大區別是這樣。

  關于品牌進化

  陳洪波:說完品類,我想問一下關于品牌進化這一塊,你們在過去經歷過最困難的事情是什么?應該怎樣去實現進化?

  張淑華:

  我在餐飲有30幾年,經歷3個國際品牌,我分享一下大家都非常熟悉的麥當勞。所有國際品牌都非常在乎品牌的價值,因為很值錢。麥當勞股價曾經有一度一直是七八十塊然后一直下到15塊錢,是因為當時CEO要做多品牌的擴張,所以它收購了好幾個品牌,但是這些品牌占了原來麥當勞主業非常大的部分,結果卻讓整個組織都失焦。

  當一個領導者或者是創業家,你自己的紀律跟決策是很重要,沒有對和錯,你決定要走哪條路,要清楚是不是你的專長。還有品牌稱之為品牌,背后必定有消費者在支持著,你最重要還是要對這群消費者負責。做餐飲最重要是餐飲品牌力。麥當勞當時其實就更換一個CEO,把這些品牌清理完了之后然后再聚焦在自己優勢強項。

  怎樣讓品牌進化的時候去維持這個品牌價值?我覺得珍惜品牌價值和品牌的強項是等同重要的。

  柴磊:

  我一直都說創業15年,犯過錯比做對的事情多得多,選擇一件事情做了十幾年,其他事情都是做錯的,還是把品類當作品牌,折騰6年。這6年時間,我后來用9年時間都沒有恢復過來。

  大家都記得住臺灣手抓餅,但是大家不知道糧全其美是誰,這是我們創造品類最大一個失誤之處,但是我未來很多年會慢慢塑造這個品牌。

  覃文平:

  對我們來說比較受困惑或者比較煩惱是當一個模式創造出來,這個市面就有很多模仿者。2003年我們創立了蘇荷酒吧,結果不到3年時間,全國各個地方都有蘇荷,假的比真的要多上好多好多倍,當然也有同類的品牌服務模式的很多競爭者。

  到了胡桃里,我們吸取了蘇荷模式的經驗教訓,將直營模式變為加盟模式,大力發展加盟。我們讓這個品牌迅速占領了消費者的心智,至少現在的胡桃里比當年蘇荷響很多,當時蘇荷走的彎路在胡桃里得到糾正,實際上都是在不停吸取經驗教訓,然后從中改正。

  趙林:

  奈雪的茶是因為臺蓋生意很好,才做的奈雪的茶。當時覺得找到創造品牌的秘密,但其實不是,人一定要認清自己。我們在奈雪的茶成功之后馬上又開始創造品牌,但是效果都不好了,很多品牌都悄悄死掉了。

  走到今天,如果把奈雪的茶賣了或者怎么樣了,我覺得我也創不出了奈雪的茶,還是要認清自己。我覺得創出一個品牌不容易,讓品牌持續加分更不容易。品牌持續迭代的過程中,其實每一次創造它都會遇到一些挑戰跟風險,我覺得我們的目光要始終看著顧客跟顧客體驗。為顧客著想,我覺得始終會找到一些方向。

  關于品牌衰退期

  陳洪波:各位所在的品牌都是一個競爭非常激烈的賽道,在這么激烈的賽道怎樣面臨競爭怎樣活下來,怎樣面對衰退期?你們有沒有想過未來怎樣面對這件事情,有怎樣面對的策略?

  張淑華:

  在我經歷里面其實我已經碰到了國際品牌衰退期,甚至快破產,但是我們讓它反轉了。餐飲品牌怎么活,活10年還是20年,這在于我們整體選擇上,我們到底想要做一個長久經營還是一個跑短線,這沒有對和錯,與自己決策有關。

  我經營永和3年當中,我們聽到了大家覺得永和的品牌老化的問題,但是永和大王卻實現了持續增長。我每天都會看銷售數字,不知道客人最喜歡什么,那就聚焦在客人他每天消費最多的產品。

  餐飲有不變的法則,要避免衰退期就是要非常聚焦和專注。

  柴磊:

  我個人的理解,品類很難滅亡,但是品牌很容易滅亡。很多創業者都是命名一個品牌再去選擇一個品類,我覺得還是要先找到適合自己品牌定位的土壤,或者是環境,再做品牌。至于怎么進化,最重要的是要發現適應度,包括消費群體發生了什么變化,從而匹配時代做進化。如果商業模式和整個品牌一直都沒有變化,就很難跟隨這個時代活下去。

  覃文平:

  民以食為天,餐飲是巨大市場。每一個創業者能夠在巨大市場當中分多大一杯羹一定要看看自己有什么潛質,你品牌的DNA特長是什么?你與眾不同是什么?像我們合縱文化集團以音樂為核心,所以萬變不改其宗,不管我們做什么都不敢脫掉音樂這個帽子,脫掉就是在紅海里面打拼。我們希望做餐飲界里面最會玩音樂,玩音樂里面最會做餐飲的,這個就是我們生存之道。

  趙林:

  最近大家都在說活下去,我認為,只要我們保持焦慮,保持學習,看清自己,不要沖動,堅定自己堅定團隊,堅定只做正確的事情,不斷創造不斷改變,不斷往前進,就能讓品牌活得更長久。

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